根据员工优势定制大流行后的工作环境

技术使远程工作能够降低投资办公空间的需要诱使许多公司在Covid-19正在控制后长时间坚持虚拟工作场所。事实上,全球经济智库会议委员会预测,遥控工作场所,或至少有一个人只偶尔会见的混合动力车将会成为持久的规范。这对每个快乐的人都欢迎新闻居家办公。但是,对于那些已经意识到远程工作就像一双不合脚的鞋一样让人难受的人来说,这提出了一个近乎生死攸关的问题:要想在这种新的混合型工作环境中取得成功,他们需要付出多少努力去成为别人?

人们希望人们改变个性以适应突然和永久不同的工作场所,这既不是公平也不是可行的。相反,商业领袖需要重新考虑它们如何评估员工的角色,以反映在新环境中取得成功的定义。他们还必须考虑员工的内在偏好和倾向。它们甚至可能必须改变自己的管理方式,因为在大流行前商业世界中有效地领导的人格特质和管理风格可能在虚拟环境中效果不太有效。

经理们没有意识到新的混合劳动力不可能适合所有人不可能通过强迫人们改变而成功。他们只会创造一个充满不快乐、无所事事、效率低下的员工的工作场所,这些员工很可能一找到更好的工作就跳槽。那些明白这种持久变化将在战略和战术层面上影响员工生命周期的人现在需要开始思考如何调整工作环境和工作本身来满足当前员工的偏好——从长远来看,选择能适应新环境的新员工。

射击了一个雄心勃勃的女实业家在办公室

领导者必须了解的人格特质

波士顿电子商务营销平台提供商Klaviyo的人力资源总监珍妮•迪尔伯恩(Jenny Dearborn)指出,人们选择工作有很多原因,而当环境发生像最近这样剧烈的变化时,其中一些原因就会崩溃。例如,有些人因为喜欢与他人面对面交流而成为企业培训师,但在过去一年中试图通过电话会议复制这种体验时,他们可能变得越来越沮丧和疲惫。同样,一个最喜欢通过亲自检查来获取病人健康信息的医疗专业人员,从远程医疗预约中也不会获得同样的满足感。

人们可以通过经验和意识在某种程度上改变他们的偏好和舒适度。有足够的努力,一个悲观主义者可以学习看到一线希望,派对动物可以发现一个安静的夜晚的乐趣。但是在心里,我们就是我们是谁。Instead of expecting people to tweak their personalities to make themselves more suitable for a remote or hybrid workplace, it makes more sense to help them identify their strengths and weaknesses in this context so they can leverage what they’re good at and shore up their weaknesses. And that applies as much to leaders as it does to the people they’re leading.

迪尔伯恩指出:“优秀的领导能力归根结底在于了解自己、自己的长处和弱点,并让自己与一个扩展的团队围绕在一起,以帮助你解决自己做得不好的地方。”换句话说,领导者必须有足够的自知之明,知道自己的先天素质是如何促成成功(或阻碍成功)的,然后才能弄清楚如何适应一些基本规则已经改变的环境。

与其期望人们改变自己去适应一个偏远或混合的工作环境,还不如帮助他们认清自己的长处和短处,这样他们才能表现得最好。

人格是多方面的,但是拼图的一个关键部分是确定一个人位于内源/升压谱的位置。例如,对于他们超级大国的外向领导者,例如,主要是远程环境可能是氪石。如果没有机会照亮会议室或者在走廊走下走廊时,这些领导人将需要学习如何通过技术汇集其个性的能量而不会失去影响。他们还需要更多地依靠巧妙的目标,倡议和关键绩效指标的艺术展示,以增加他们曾经通过纯粹的存在的施力产生的热情。

欧洲银行对SAP解决方案提供更个性化的员工体验

通过比较,成功基于安静能力的领导者将继续在沟通目标和指标时闪耀,但他们必须找到更加动态的方法,让人们从事从一段距离订婚。“他们需要帮助学习如何使用讲故事和团队建设以及如何使用远程工具来创建协作和社区的人们来实现和激励人们。”beplay体育欧洲杯哪里能买球

一个更加分散的工作场所还要求领导者对员工在没有严密监督的情况下工作的能力有更多的信任。当然,并不是每个人都能自然而然地做到这一点。但领导们不能要求人们从上午9点到下午5点坐在网络摄像头前,以证明他们可以工作。相反,他们可以满足自己的需要意识到他们的团队在做什么通过举办每周“办公时间”在虚拟团队的会议室,任何人都可以自发下降或通过创建一个松弛的通道,人们每天检查在短暂的。

从主动检查到主动检查的转变,正是当今领导者最需要的最重要人格特质的核心:同理心。在虚拟环境中很难表现出脆弱和人性,所以领导者必须通过放松的肢体语言、欢迎的语调和支持的话语来证明这一点。那些重视发现员工在纠结什么——让他们在如何和何时完成工作上有更大的灵活性,并及时给予他们指导——的管理者做的不仅仅是掌握团队正在做的工作的数量。他们也在确保他们的团队在质量上运转良好,并表现出帮助减轻压力的意愿——尤其是当员工们纠结于疫情前适合他们的工作和工作场所现在是否还适合他们的时候。

办公室工作人员短信

将员工与工作环境相匹配

许多工作场所已经发生了变化,主要由虚拟工作的转变加速了这种变化。领导者已经开始从冷漠的监督者,从观察团队的表现和判断结果,转变为指导和鼓励团队应对挑战的教练。这种重新设想的角色要求领导者更适应实验,更适应从产品、服务到流程和程序的原型制作和测试的循环。因此,领导者会更加开放地采用一种更具设计性的思维方式,考虑如何与员工互动,以及员工之间如何互动:抛开成见,通过调查来定义问题,通过协作而不是自上而下地产生想法,通过迭代来获得结果。

经理在这种转移工作环境中的方法对员工来说很重要。SAP公司的音乐会在大流行开始后几个月和6月20日举行了全球劳动力弹性研究。员工报告说,一旦他们转向遥控工作,高级领导者的频率和质量就会变得更加重要。在大约同时,质量XM研究所要求10,000名美国人想象他们不得不在略微不同于八个具体特征的工作中选择,包括赔偿,利益,灵活性和职业发展机会。横跨地理,行业,年龄和性别,经理的质量和他们的直接团队的质量是选择工作的最重要原因。

Qualtrics研究负责人本杰明•格兰杰(Benjamin Granger)表示,结论是:想要让团队保持积极性和生产力,领导者就需要更频繁、更有效地通过不同渠道进行沟通,还需要鼓励团队内部进行更多沟通。

领导者可能希望在确定谁会回到办公室的同时需要更好地沟通,并将继续远程工作。高音乐一直在研究整个大流行的员工情绪。Regardless of geography, age group, or whether employees were surveyed by Qualtrics or their own employer, a third of employees consistently say they want to return to a physical office, another third don’t want to, and the remaining third would prefer a hybrid workplace where they spend some of their time at the office and some working from home.

两个同事在看在都市风景的大窗口时讨论

尽管一些工作,如建筑和紧急医疗,只能亲自完成,格兰杰估计多达70%的专业和白领工作可以成功地在虚拟或混合环境中完成。这表明,组织不仅可以而且应该在他们的工作环境中提供选择,以适应员工的先天偏好。他援引Qualtrics的研究报告说:“如果你提供框架和政策,让员工自己选择最适合自己的工作,他们就会被能让自己做得最好的工作所吸引。”“所以,帮助他们弄清楚这是什么,符合公司的最大利益。”

这要求领导人遵循三步过程。首先,他们需要对团队成员的个人特征和偏好进行分类。什么激励他们?什么能激发它们?什么挫败他们?领导者将如何考虑到这些困境以确定如何管理它们前进?

一旦领导人有员工倾向,他们必须确保他们的理解与员工的理解保持一致。如果不是,领导者将需要为员工创造最适合的环境,同时也有助于他们理解为什么这可能涉及其角色和职责的建议,因此它们可以在混合或远程环境中表现良好。

许多工作可以在虚拟环境或混合环境中完成。这表明,组织不仅可以而且应该在他们的工作环境中提供选择,以适应员工的先天偏好。

Finally, once leaders have worked with employees to determine their best combination of work style and environment, the company will need to provide the resources they need to adjust, whether that’s training them in technology they don’t currently use or transferring them to a different role.

例如,让我们说你在办公室工作,这可能对一名执行助理来保持各部门的每个经理的日历,安排他们的旅行和船上新雇用。您可能已经注意到助手越来越陷入困境,试图尽可能地进行所有远程,而且还开发了一些创新的虚拟快捷方式,以使船上过程更容易。如果您要为管理人员提供工具来处理自己的日历(并坚持他们这样做)并替换大多数旅行与电话会议,您可以将助手宣传到涉及更少的多任务处理的位置,并提高其卓越的组织技能的优势。

迪尔伯恩说,个人员工想要或在工作中需要的是一般的“与人们互动”或与“使用特定的软件包”或“甚至”不需要超过15分钟“。如果这听起来像颗粒状一样,公司追踪提供更多个性化的客户体验,您就不会想象。当你关注人们想要和需要的东西时,它会给他们一个更大的控制意识,这对员工对消费者来说是重要的。如果您无法帮助您的团队成员与他们告诉您最重要的方式对齐他们的工作,她补充说,可以更好地帮助他们改变角色甚至职业。否则,他们可能会在没有您的帮助和损害的情况下继续前进。

在办公室工作的商人

恢复招聘和保留

工作场所一直在发展。商业领袖知道某些任务变得过时,新的任务出现,即员工将不得不重新部署他们的技能或培训,并且有些人比其他人更适合某些角色和责任。What’s different now is how quickly and comprehensively the criteria have changed for determining who to hire and where they’ll fit best, in a year that has also provided ample proof that employees don’t have to be in the office to get their work done.

当一家公司决定将以远程工作为主的工作转变为更长期的工作时,许多在吸引、发展和留住员工时传统上考虑的因素都将变得不那么重要了。领导者将不得不重新考虑整个员工生命周期,从一些基本要素开始:

Upskilling和Reskilling是长期稳定性和生长的关键因素

人/工作适合:领导者需要考虑为什么人们已经被纳入其行业的人 - 以及他们的组织,特别是在过去。如果转移到更多遥控工作改变了原因,他们可能需要改变他们的招聘策略和选择标准,以更好地吸引和识别具有新理想的特征的人,例如需要更少的方向,采取更多主动性,或者采取更大的潜力,或者对歧义更有宽容。

工作描述:如果一个职位可以是虚拟的,领导者将需要定义这个职位将要求员工使用什么技术,以及他们在工作时间上的灵活性。如果一个角色是混合型的,他们还需要明确需要在该场所完成哪些工作,以及需要某人出现的频率。

订婚:如果让现有的虚拟角色或混合减少或消除了吸引人的特征,首先,需要寻找新的方法来激励和留住他们让他们参与进来——例如,通过创建新的性能指标,关注其他的事情他们可能值。格兰杰指出,Qualtrics最近的研究表明,这些指标可以包括人们工作的更广泛的社会影响,他们在组织中的归属感,以及他们与经理和团队成员的虚拟联系。

Re-skilling:如果有人习惯于亲自完成他们的工作,他们将需要更多的教育和支持来使用必要的工具来远程工作。例如,医疗专业人员在通过远程医疗获得尽可能准确的诊断信息方面需要指导,即使这些信息比他们通过实际考试获得的信息要少或不同。

团队一起庆祝

适应性能管理

最终,领导者还将必须重新思考他们对“绩效”的期望,以便开始发展更好的定义,以便相应地适应绩效管理实践。

我们在2020年学到,改变人们的工作环境可以有一个戏剧性的影响在他们的性能。可以亲自完成的工作不一定可以虚拟完成——即使可以,也不能保证人们愿意这样做。当COVID-19危机袭来时,每个人都拿起水桶,开始不顾自己的自然倾向往外舀水。但是,当领导人决定是否在可预见的未来保持虚拟状态时,他们有必要开始讨论这对每个人意味着什么——因为当经济改善时,那些觉得公司的新常态不符合自己原有个性的员工,很可能会跳槽去一家对未来工作场所提供的服务做出不同选择的公司。

迪尔伯恩倡导者认为经理采用“紧密,松散,紧绷”的模型,也被称为基于信任的管理。在这个模型中,由挪威电信电信电信技术开创,经理被控制(紧密),在设置明确的目标,灵活(松动)方面,允许员工使用他们想要的任何工具和方法来实现这些目标,并在评估中再次控制(紧密)结果。无论有人在周二24小时工作,那么并不重要,然后在周三关闭,只要结果与成功标准一致。

最终,领导者将制定一个更适合主要偏远工作场所的“绩效”定义,然后相应地调整绩效管理实践。

迪尔伯恩还建议以结果为导向,而不是期望人们用虚拟时钟打卡。她说:“如果你问公司的目标是什么,每个部门为了实现这个目标做了什么,这个部门中的每个人为了实现这个目标做了什么,你可以把它分解成每个人的项目和可交付成果。”“这告诉你每个人在实现这个目标的过程中所承担的责任。”

From there, objective metrics can help keep remote employees motivated and connected by showing them how well they’re meeting their goals – and by keeping them on track with occasional meetings to review progress rather than daily check-ins that tie them to their keyboards on a mandated schedule.

最后,经理们有机会从冗长的评审周期中解脱出来,这些评审周期实际上并没有捕捉到人们现在是如何工作的。当绩效评估不再是监督,而是更多地关注员工如何根据自己的特殊优势和特点运用自己的潜力时,更频繁地评估进展就很重要了——可能不是实时的,但肯定是每六个月、每季度,甚至每个月。

一方面,这要求领导者根据员工快速适应工作环境变化的能力,为员工设定更长远的目标,并将适应性本身作为一种需要评估的质量。另一方面,更多的渐进式变化目标使管理者更容易捕捉和鼓励小而显著的改进,在滑坡和挣扎滚雪球之前识别和干预,并快速重置目标以跟上公司的需求。本质上,这反映了一种更加敏捷和持续的性能管理方法。

“预期在人类行为中发挥着巨大作用,”格兰杰总结道。“人们在去年工作场所经历的事情现在已经改变了他们对未来的期望,而且他们将越来越不同地体验旧政策。因此,如果系统需要更换,趁热击打!“