对于人力资源专业之外的任何人,术语“劳动力战略”可能听起来像是一种肥胖的吹嘘或侵略性的人数减少的吹口委婉语。当然,它既不是 - 理解战略劳动力的重要性只在Covid-19大流行面前增加。

现在是人力资源专业人士和员工的关键,以了解公司别无选择,只能思考组织结构,以快速,准确地回应 - 改变市场力量和条件。组织竞争力取决于它。

这可能意味着招聘、员工数字技能培训,或者一种新的人才管理方法——但更有可能是三者的结合,甚至更多。但这些都是明智、有效的战略和规划的战术成果,最好是从董事会层级开始。

就像在象棋等战略游戏中,不存在能够实现玩家胜利愿景的单一步骤或一应俱全的解决方案,而是能够在游戏过程中进行交换和改变的混合战术。在人力资源领域,这可能意味着技能评估、内包、外包和领导力开发的混合,所有这些都是为一个主要战略目标服务的。

挑战在于从哪里开始,以及应该考虑哪些因素。技术可以帮助吗?是否可以临时添加角色来填补技能或资源缺口?多样性应该被考虑在内吗?什么时候是开始制定劳动力战略的合适时机?

战略劳动力规划提示

虽然不同类型和规模的公司会采用不同的劳动力战略,但总体目标是相同的:要聪明、有战略、灵活,这样短期和长期的业务问题和目标就可以迅速而轻松地解决。战术解决方案将根据不同的场景而不同,它们可能是重组、招聘、重新培训、RIFs,也可能是它们的某种组合。但我们的目标永远是在任何情况下都要做好重新定位公司以获得成功的准备。这五个建议是你制定全面劳动力战略的起点。

  1. 从业务目标开始,并提前计划。即使在正常的、非流行病的情况下,人力资源领导者也应该首先清楚地了解业务目标是什么,以及“人力资源”中的“人”部分可以在哪里提供帮助。首先要确定哪些人拥有正确的技能来帮助公司实现当前的战略目标,这些技能是否有足够的供应,以及未来这些技能能在多大程度上被重新部署。如果(更有可能是在什么时候)业务目标发生了转变,很有可能与自动化和其他节约成本的解决方案结合在一起,那么您就会有一个与这些目标相一致的招聘、培训或重组战略。定期重新审视你的策略,确保它总是着眼于当前的地平线之外。
  2. 不要单独行动。计划劳动力战略(以及各种业务场景的应急措施)已经是一项全职工作了。甚至在COVID-19爆发之前,企业就面临着越来越大的竞争压力、数字化业务的需要以及难以填补技能缺口。企业需要比以往任何时候都更快地转向——让一些企业在急需技能的领域竞争稀缺人才,而另一些企业则突然面临人才过剩的问题。

    今天,经济和市场状况持续变化,比任何人力资源组织,无论大小,有效地计划。这就是为什么最好利用技术,让人力资源经理们操纵复杂的结构和依赖关系组织图表灵活性和易用性,同时评估即时和长期的财务影响,实时可视化技能数据。虽然这些功能曾经分布在不同的企业软件系统中,但现在可以很容易地集成它们。无论你使用什么技术工具,找到一种能让你把精力花在制定策略和愿景上的工具,而不是陷入搜寻所需信息的困境。
  3. 将多样性放在首位。随着一个或多个劳动力策略计划,即使当其他优先事项的压力威胁要将其推向边缘时,也要保持多样性前沿和中心。在长远来看,公司文化和底线的好处太大而无法忽视。由于任何公司都希望提升和转移资源,技能不是唯一的业务批判性考虑因素。这些数据很长一直是决定性的:所有形状和规模的公司都承诺保留多样化的劳动力提供更好的业务结果。

任何类型和规模的公司,只要致力于留住多样化的员工,就能取得更好的业务成果。

  1. 从内部看:员工发展和继任计划。长期以来,人们都知道留住员工比招聘员工成本更低,但这种说法过于简单化了。有些时候和情况下,通过劳动力战略发展计划来填补技能缺口是最好和唯一的选择。零工经济的兴起甚至使雇佣成为比过去更经济的选择,尤其是对于短期需求。但当涉及到长期业务目标和培养实现这些目标的技能时,请从员工和领导力发展的接班计划方面考虑。特别是在劳动力市场和人才库紧张的情况下,大多数员工都希望有机会发展自己的技能,并帮助公司度过动荡时期。

    人力资源领导人应在建立劳动力战略方面,倡导现有员工作为关键司机 - 和利益相关者 - 在执行该战略时。也不要折扣,保留和再培训现有员工帮助维持公司文化的能力,在我们的遥远工作时代特别艰巨的任务。
  2. 创造一个学习文化,让员工驾驶它:upskilling和reskilling。While HR might hold the keys to the kingdom in terms of who’s hired, let go, or reskilled, the employees operating the company on a daily basis are closest to the successes and failures, and know best what’s needed in terms of new skills and who, internally, is able to step up and take on new challenges. That’s why, when skill gaps are identified through a workforce-strategy exercise, it’s important to let employees provide input on the specifics. In other words, fostering an environment of learning isn’t always a top-down endeavor. It’s on HR to create the culture of learning, then let the employees identify the types of skills they want and need to develop. This ensures that training isn’t a flash-in-the-pan, as-needed project, but an always-on, deeply ingrained aspect of company culture. Over the long term, this will mean fewer glaring skills gaps. And when you empower employees to drive their own learning journeys – by using HR tools that facilitate持续学习并让他们以一种适合他们自己的时间表和学习风格的方式进入——你会使你的投资最大化。

    Reskilling和upskilling如果没有一个全面的劳动力战略,计划对组织的影响和益处就会小得多。同样,如果员工战略只是用来让员工进出,而不考虑短期和长期的业务目标,那么制定员工战略也没有什么意义——更不用说如何最好地解决技能差距了。

如果这一切听起来像是对人力资源职能的重新思考或重新想象,那是因为它确实是——而且现在比以往任何时候都更需要它。致力于员工战略发展的人力资源专业人士——特别是当业务变化和采用自动化等成本节约创新时,将提高技能、继任计划和多样性作为关键因素——将是推动组织长期稳定和增长的人。人力资源专业人士越勇敢地以这种方式重塑自己的职业,高管和普通员工就会被激励得更快。

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