如何介意攻击数字转型成功的CIO

首席信息官们总是被敦促像商人一样思考。但在数字化转型中,商业人士需要向首席信息官(cio)学习很多东西。

对于书呆子们来说,期末考试前几周简直就是灰姑娘般的时刻。突然之间,他们成了明星:口袋护具时髦起来了。人们发现他们的笑话更有趣了。龙与地下城听起来很酷。

如今,许多首席信息官都在享受这样的时刻,因为世界各地的公司都面临着一门至关重要的课程的期末考试,而这门课程迄今为止他们几乎一直在回避:数字转型。

但一如既往,讨厌的魔法有一个限制。无论CIO如何努力,如果他们不学习材料,他们的同学仍然不会通过。随着每个企业越来越核心 - 从客户体验到商业模式本身 - 我们都需要像CIO一样开始思考。

通过数字转换考试,您可能有一个光明的未来。一个SAP-Oxford经济学研究(需要注册)在17个国家的各种行业中的3,100个组织发现,这些公司在数字转型中采取了领先的公司赢得了更高的利润和收入,并且比同龄人更具竞争力。

但市场的评级处于陡峭的曲线上。同样的SAP-Oxford研究发现,只有3%的公司完成了一定程度的数字化转型。其他调查也显示,大多数公司短期内不会毕业。在最近的一次调查技术公司Couchbase为美国、英国、法国和德国的企业提供了450名数字化转型负责人,其中73%的人认为大多数数字化项目未能达到预期,只能提供增量的改进。更糟糕的是,大约20%的人认为,转型项目不成功的组织将在未来几年内失败或被更精明的竞争对手吞并。

数字转换是业务转型

这些公司明白,与早期的技术进步不同,数字化转型不仅支持业务,而且是业务的未来。这就是为什么,根据SAP-Oxford的研究,60%的数字领先公司都把转型的领导权交给了他们的首席信息官。这也是为什么专家们说,业务人员必须做的不仅仅是对技术有一个模糊的理解:他们还必须掌握一种思维方式,并看待大多数It部门以外的人不熟悉的业务挑战。

换句话说,如果你不像一个CIO,那么现在是一个非常好的学习时间。

鉴于你可能没有15年来学习你的CIO知道什么,我们要求专家让CIO思考独特。这是前八大心灵。

1.认为在系统

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很多商人都被用来将他们的组织视为一系列松散加入的筒仓。但在数字业务的世界中,一切都是更大系统的一部分。

CIO已知很长一段时间才能获胜。无论他们是否正在安装企业资源规划系统或与企业合作以想象客户的旅程,他们总是必须以整体方式思考传统的部门,功能和运营边界。

与其他商家领导人不同,CIO花了他们的职业生涯越过系统。为什么我们的供应链下来?我们如何超越单一部门或职能的新业务计划?现在,在设计思维等端到端流程方法的支持下,优秀的首席信息官们已经发展出一种看待公司的方式,这种方式可以导致彻底的简化,从而在降低成本的同时提高性能。

它们也被习惯于超越时间边界。“这一想法,技术的力量每两年加倍,这意味着,就像你的计划一样,您无法根据线性过程思考;您必须在巨大的跳跃方面进行思考,“基于亚特兰大的建筑材料公司Quikrete Cio的Cio Jay Ferro说。

难怪sap -牛津转型研究发现,转型型领导者的共同价值观之一是,他们倾向于超越局限,将数字化转型视为全公司范围的行动。

麻省理工学院(MIT)信息系统研究中心(Center for Information Systems research)首席研究科学家珍妮•罗斯(Jeanne Ross)表示,这将派上用场,因为在数字化转型中,不仅业务流程在发展,整个公司的价值主张也会发生变化。她解释说:“它要么已经实现,要么即将实现,因为数字技术让以前不可能的事情成为可能。”

2.在不同的团队中工作

谈到大型项目时,CIOS一直需要从各种商人收集中取得成功的输入。最好的是制定了说服和Cajole不情愿参与者来到桌面的方法。他们寻求在业务中的技术爱好者和那些被同行尊重的人,以帮助在半岛中建立激情和承诺。

数字化转型进一步加大了建立多元化团队的紧迫性。罗斯表示:“一个专注的小团队不可能拥有像一个由销售人员、服务人员、开发人员和IT人员组成的团队那样宽广的视角。”

在全球技术巨头的联想,这些跨职能团队中的许多人都习惯于共同努力,难以告诉每个成员最初属于的地方。“你不能告诉谁是生意或它;你不能告诉谁是产品,它或设计,“公司的Cio,Arthur Hu说。

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这一趋势的一个有趣的推动力使得更广泛的团队合作是人才是数字领导者的优先事项。根据SAP-oxford调查,他们花更多关于雇用他们所需的人和培训他们的员工和伴侣的人员和伴侣。他们也在奖励他们对球队的信仰。百分之七十一位领导人表示,他们的成功数字转型使他们更容易吸引和留住才能,64%的人表示,他们的员工现在比在转变前更换。

3.成为顾问

良好的CIO需要长时间需要对业务成为内部顾问。Ever since technology moved out of the back office and onto employees’ desks, CIOs have not only needed a deep understanding of the goals of a given project but also had to ensure the project didn’t stray from those goals, even after the businesspeople who had ordered the project went back to their day jobs. “Businesspeople didn’t really need to get into the details of what IT was really doing,” recalls Ferro. “They just had a set of demands and said, ‘Hey, IT, go do that.’”

CIOS一直需要教育和影响他们不直接控制的其他领导者的能力。

但那就是这样。现在软件已经变得如此不可或缺的业务,没有人能够走开。商人必须加入IT顾问的行列。“如果你正在建房子,你就不会消失六个月并回来走了,”哦,它看起来很好,“弗罗斯说。“你在那个工作网站上不断,突然间你正在看一些东西,”好吧,看起来真的很擅长蓝图,而不是真实地有意义。Let’s move that over six feet.’ Or, ‘I don’t know if I like that anymore.’ It’s really not much different in application development or for IT or technical projects, where on paper it looked really good and three weeks in, in that second sprint, you’re going, ‘Oh, now that I look at it, that’s really stupid.’”

4.学习水平的领导

CIOS一直需要教育和影响他们不直接控制的其他领导者的能力。对于主要的IT项目成功,他们需要其他领导人贡献经营多个领域的预算,时间和资源。

英特尔公司的CIO将数字转型识别为运动,而不仅仅是最新的乘积

这是一种横向领导力,它将成为商业人士在数字化转型中获得的关键。“领导角色变成了在整个组织中指导其他人的角色——鼓励人们创新,确保每个人都知道如何很好地使用数据,”罗斯说。

在基于团队的环境中,拥有所有答案都变得不那么重要。“它曾经是最好的商业管理人员和领导者具有最佳答案。今天,不再是此案,“观察Gary Cokins,这是一个专注于基于分析的绩效管理的技术顾问。“越来越多,这是询问最佳问题的高管和领导者。他们依靠他们的直觉或过去的经历有太多波动和不确定性。“

许多专家预计这一趋势将继续随着自动化和数据的交汇而继续在组织金字塔上削减。“等级,指挥和控制领导将变得过时,”在弗吉尼亚大学的Darden业务学院的商业行政教授和Batten Expromatience of The Darden Boject。“奉承,通过团队的分配领导将成为主导结构。”

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5.理解流程设计

当业务流程更简单时,它可以分析过程并在没有业务中输入的情况下改进它。但今天许多进程被客户触发,使得无缝的客户体验更难以建立,而不是更大的多功能团队的利益。在像亚马逊这样的高度数字化的组织中,每年释放数千个新的软件程序,它就无法再做一切。

虽然商人未预料到开始编码,但他们参与流程设计至关重要。许多组织采用的技术之一,帮助它和商人在一起可视化业务流程是设计思维。

客户不是唯一受益于更好流程的人。在100家公司中,SAP-oxford经济学研究人员已被确定为数字领导者,三分之二表示,通过消除干扰他们工作能力的过程障碍,他们正在使员工的生活更容易。接受调查的九十个领导人期望在未来两年内看到这些项目的价值。

6.学会继续学习

从一开始就学习和继续学习的能力一直是其中的一部分。自20世纪50年代的第一个大型机以来,技术人员已理解,他们需要继续重新发明自己及其技能,以适应周围的变化。

现在这也开始成为其他工作描述的一部分。许多公司正在投资培训员工新的数字技能。除了培训现有员工外,许多领先的数字公司还在招聘新员工,并创建新职位,如首席机器人官,以支持其数字化转型努力。

尼古拉·瓦·Zeebreck,Solvay Brussels of Brussels of Brussels ob Brussels大学洛尔维尔布鲁塞尔经济学学院的信息系统教授和数字商业创新教授说,他预计迅速学习的能力将保持至关重要。“如果我不得不想到一个关键技能,”他解释说:“我不得不说这是学习和继续学习的能力 - 挑战现状的能力,并质疑你认为理所当然的问题。”

7.失败更聪明

传统上,首席信息官们往往善于通过测试进行思考,让公司能够在不影响整个网络的情况下试验新技术。

这是聪明的管理者试图学习的另一项不熟悉的技能。麻省理工学院(MIT)的罗斯指出:“目前最好的公司里有很多尝试和错误。”但她补充道,这里有一个陷阱。她说:“大多数公司都不是为了试错而设计的——他们在努力避免犯错。”

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Ross建议说,为了学习如何做得更好,你可以从it部门获得领导,在it部门,很多人已经学会了在使用敏捷开发原则的小型创新团队中工作。

例如,业务经理必须学习如何从最小可行产品的角度来思考:构建一个您心中所想的简单版本,测试它,如果它能工作,就开始构建。罗斯说:“你不能一次就把所有东西都建好……循序渐进真的很重要。”

罗斯表示,在实验期间,在实验期间,在实验期间造成意外发现的能力比具有具体的项目计划更重要。更好的变化是不从中心驱动,而是从已经开发出一些新的小组。“你必须感到舒服的事情并没有我们将传统上依赖的正式计划,因为一旦你坚持认为,你会限制你继续学习的能力,”罗斯警告说。

8.了解数据的真正成本和速度

GUT Inctincts与CIO没有太多关系。现在,随着数据变得更加重要,它们也应该越少。

作为计算的一部分,商人必须有能力分析他们寻求的数据的价值。Solvay的van Zeebroeck建议:“你需要将少量的知识盐应用到你的数据中。”“真正重要的不是挖掘数据,而是了解数据背后是什么。这是公平的代表吗?这是公正的吗?”

业务人员将越来越需要实时地进行分析,就像首席信息官总是必须管理实时系统和流程一样。从纸质决策转向实时报告,可以提高准确性和有效性——并减少长时间的会议和PowerPoint演示(让我们都感到高兴!)

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不是每个CIO准备好了

当然,并非所有CIO都准备好了这些变化。正如高中有很多误报 - 那些结果只是近视而不是天才 - 所以有很多CIOS是转型的好榜样。

如今,要想成为一名成功的CIO,需要的不仅仅是提供近乎完美的正常运行时间。你还需要能够理解业务。有些首席信息官根本不具备成功转型所需的所有业务技能。另一些则缺乏内部影响力。一个2020学习通过首席信息官杂志发现,只有47%的首席信息官直接向首席执行官汇报工作。

这种战略角度缺乏在许多组织中阻止数字转型。他们将数字转换方法作为一个很酷的,一次性项目:我们将把这个新的移动应用程序放在适当的地方,我们已经完成了。但这不是一种系统的方法;这是一个创新岛,不加入其他创新岛屿。在长期术语中,这种发展会产生比它修复的更多问题。

这些组织没有以变革的能力构建;他们试图逃避曾经这样做,而不是考虑他们如何将数字化作为不断实验的手段,并且长期成为一个更好的公司。

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因此,由于云计算和更简单的开发工具,许多业务团体正在自己开发,而无需支持。这些天,任何带信用卡的人都可以做到。

传统上,IT部门对这种自己动手的影子IT项目持怀疑态度,但这种情况正在改变。费罗说,最好不要把这些队伍看作是流氓团伙,而是看作是试图提供帮助的人。他解释道:“与其说是‘嘿,有些东西逃出来了’,不如说是‘不,我们实际上只是增加了我们的能力,增加了我们的创新能力’。”

“我不喜欢”阴影“这个词,”“联想的胡人士。“我认为这是一支非常传统的CIO队的神器。如果你认为它像阴影一样,你就会脱离现实,“他说。

当今的现实是,一个公司既需要强大的IT部门,也需要IT部门之外强大的数字能力。如果关系良好,CIO和IT将成为有价值的盟友,帮助商业人员在不破坏或复制现有IT基础设施的情况下增加数字能力。

罗斯表示,如果一家公司已经拥有强大的数字能力,它应该能够快速前进。但正如SAP-Oxford Economics的调查显示,许多公司仍在追赶,甚至还没有准备好开始转型。

对于那些业务和IT无法共同行动的企业,Ross预测未来几年将是艰难的。“我认为这些公司应该感到恐慌,”她说。