适用于弹性供应链,思考本地

Charmin卫生纸的制造商宝洁公司(Procter & Gamble)为数千人准备好了场景——包括地震、火灾和网络安全攻击——但不包括比这三者加起来更严重的破坏:全球流行病。

随着2019冠状病毒病(COVID-19)今年3月在美国各地蔓延,恐慌的购物者抢购他们能找到的珍贵纸制品。与此同时,宝洁的“准时制”生产和分销业务意味着它的生产和分销不超过两三个'值得卖的卫生纸。

其他美国纸制品制造商,以及洗手液和清洁产品制造商,有经验的类似的短缺,不仅是由于意想不到的和非凡的需求,而且因为他们对海外供应商的繁重。实际上,P&G有警告投资者2月份,中国病毒诱导的工厂停工,近400供应商发货超过9,000种材料,会影响超过17,000种产品。

由于全世界产品的出货量完全放缓或停止,很快就会显然,全球供应链已经抢购。各处的公司都遇到了麻烦。但不是每个企业。

冠状病毒危机期间,顾客囤积纸巾

生产N95口罩的3M公司就能做到这一点加速生产满足飙升的需求。Although 50% of hospital masks worldwide are manufactured in China, U.S.-based 3M produces all components of the filters used in its N95 respirator masks at its own factories around the world, and it sources other materials, like the straps and metal nose clips, from regional suppliers. When border restrictions and plant closures stonewalled companies with far-flung supply chains, companies like 3M that could manufacture locally, near their customers, were able to stay productive.

COVID-19大流行揭示了在远离销售地点数千英里的地方采购材料和制造产品所固有的广泛脆弱性,这凸显了对更多此类产品的迫切需求弹性。虽然灾难性的疾病爆发只能每隔几个几十年,物料中断持续一个月或更长时间3.7年。这种大流行不会是扰乱全球供应链的最后一个事件。

在过去30年中占主导地位的长,精益和低成本的全球供应链永远不会是一样的

在一个越来越挥发的世界中,企业需要准备因为各种各样的动荡,从气候变化的影响和监管转变到贸易保护主义政策,以及其他威胁。将全球供应链的某些方面转移到更贴近客户所在市场的公司,将能够更快地做出反应,从而更好地应对意外风险。全球供应链不会消失,但企业可以优先在全球和本地之间建立更好的平衡。

这些变化不可能在一夜之间发生。虽然有些企业可能只需要对供应链进行一些小的调整,但有些企业可能需要彻底改革供应链。考虑本地化的优点和缺点将有助于组织执行正确的组合。

麻省理工学院(MIT)可持续供应链(MIT Sustainable Supply Chains)主任亚历克西斯•贝特曼(Alexis Bateman)表示:“如果有更好的计划,一些企业可能会在疫情中得到不同的结果。”“他们知道有哪些选择,他们可以更快地转向,比一些供应链历史上更灵活和灵活。”

电车轨道的光线

全球供应链的脆弱性

在过去的几十年里,全球供应链效果,因为它们大多是可靠和成本效益。丰富,廉价的劳动力降低成本,工厂变得更加高效,使公司更有利可图。那些年也稳定了。GDP稳步增长,供应或需求震荡少。但随着混乱通过大流行的世界回荡,企业很快就得知,他们对信任全球模式的依赖实际上以少数人考虑的方式提高了风险。

供应链咨询公司LMA咨询集团(LMA Consulting Group)总裁丽莎•安德森(Lisa Anderson)表示:“没有人考虑到将所有供应来源都来自亚洲的风险。”一些公司认为,在中国和印度等地区拥有多个供应商可以覆盖风险。她解释说,其他人不希望通过增加成本来降低似乎不太可能发生的风险。毕竟,虽然以前该地区的许多破坏都造成了问题,但影响并不是长期的。这种影响也没有延伸到全球。

供应链越长,中断的机会就越大。

之前的灾难,比如2011年日本的地震和海啸,同年泰国的洪水,以及无数的飓风,都应该让受影响的公司做好应对疫情后果的准备。许多没有。贝特曼认为“组织失忆。”

“在每场灾难之后,大多数企业都回到了事情的方式,忘记了它有多糟糕。他们只是想继续前进,“她说。有时历史上损失课程 - 如果说,如果说,如果没有员工仍然是几十年前发生的事件。或者组织可能无法将课程转移到可用于适应或创建值的区域。在一家大公司中,一个领域可能会知道该怎么做,但他们的知识没有遍布整个企业。

“真的没有任何期望,全国将被锁定,或者您可能有进出口问题,”Bateman说。如果过去没有发生,认为它不会发生在未来不会发生的事情 - 这是一种源于哲学的哲学推理。因为在地球上大多数人的有生之年(最后一次是1918年的流感大流行),全球大流行还没有中断供应链,所以人们有理由认为它不太可能很快发生。但这种想法是有缺陷的。贝特曼解释说:“当COVID - 19袭击时,许多供应链中的所有漏洞都被推到了前沿和中心。”

最糟糕的,几乎无法想象的情景发生了。

对于具有最复杂的全球供应链的公司,中断瘫痪。汽车原始设备制造商,例如,源原料,并将它们转换成零部件,如座椅框架和轴承。这些零件销售并运送到全球的汽车装配位置,最终最终销售和运送完成的汽车到全球经销商。当一个链接在该供应链中断 - 因为运输限制防止了材料的运输,例如 - 其他人受到影响。供应链越长,中断的机会就越大。

解决之道在于从更近的地方看问题。

微笑的男人坐在屋顶上

为什么本地供应商很重要

在过去的几十年里,许多行业的全球供应链已经变得非常复杂。例如,在跨洋运输产品时,公司需要与两地的合作伙伴进行协调。如果一家公司为了节省海运费用而将多个工厂的产品整合到一起,则可能需要其他各方参与进来。然后,为了有效地卸载集装箱,需要与经销商进行更多的协调,以确保正确的承运人已经准备好在终端提货。

管理库存也有复杂性。例如,如果客户不再需要订单,该公司可能能够重新分配股票或交换机位置 - 要求与物流网络和制造设施协调,这些设施可以位于不同的国家。

当供应链基于本地时,哈克特集团战略业务校长校长说,一些复杂性被删除。Fewer parties, less coordination, and simpler logistics are necessary to move the product from Point A to Point B. Proximity allows companies to be more responsive to customers’ needs – in cases where stock needs to be reallocated, for example – and it also enables a greater level of control over suppliers.

安德森说,拥有更多样化、更短、更简单的供应链,可以创造更多的弹性。想想汽车制造商福特(Ford)和克莱斯勒(Chrysler)的遭遇吧:2011年地震和海啸袭击日本北部时,一个存放当地生产的用于制造汽车油漆颜料的化学品的仓库变得无法进入。由于这种化学品暂时无法获得,也没有其他地方可以寻求供应,这两家公司都是如此强迫暂停以某些颜色的车辆销售。

道路交叉路口

问题的根源是缺乏可见性超出了制造商的一级,二级,供应商(颜料制造商在层3)。这不是不寻常的公司专注于他们的主要供应商,因为整合和协调必要的外部数据是复杂的,尼尔森说。“一般来说,公司必须直接集成或使用中间件,这需要主数据和事务数据的仔细匹配,以获得外部合作伙伴清单和相关计划的可见性。”

如今,基于云的供应链可视化软件通过消除遗留集成和手动数据交换,使集成和协作变得更加容易。部署这些应用程序的公司可以对其贸易伙伴、供应商和客户提供近乎实时的可见性。

例如,如果公司需要满足某种产品的需求增加,可以审查供应商的原材料,该公司又可以告知该公司在其供应链中的限制,纳尔逊说。它可以通过这些限制或周围的时间表来避免供应短缺。

他表示:“大公司看到了二级供应商库存情况的重要性。”“他们能够优化整个供应链的库存投资,并更好地协调整个供应链的时间表。”

在海啸,德国公司Merck后一年,该制造商在汽车身体涂料中使用的那种化学品,将其一些生产重新安置到德国的一家厂房。新的供应来源使公司能够满足需求来自全球客户,并在另一场灾难发生备份。

团队一起工作在一个商业图表

近距离接触还可以帮助企业与供应商建立牢固的关系。例如,两者之间越接近,协调参观工厂就越可行。工厂访问帮助公司确定供应商是否具有必要的领导,组织结构和运营流程,以满足其材料和服务要求。

要想在当今的消费市场取得成功,你的商业模式必须对世界有利。

贝特曼补充说,在某些情况下,供应链的本地化也可以为公司的品牌建设加分,并有助于提升公司的品牌知名度可持续发展目标。“特别是在我们处于经济衰退的情况下,为我们自己的社区带来一些经济投入正变得越来越有价值。”

据一位报告,25%的受访者表示他们现在在本地拥有的商店购物,并购买本地制造,种植或采购产品。大流行结束时,偏好可能不会消失。消费者已经倾向于当地食品,2018年学习发现。当两种食品——一种是当地传统种植的,另一种是在数百英里之外种植的有机食品——同时在市场上出售时,消费者更喜欢当地种植的食品。

此外,对于努力减少碳足迹的公司,较短的,消除海外航运的当地供应链可能有助于实现这一目标。

减少复杂性,与供应商的关系更强,以及提高客户需求的能力,使公司供应链的至少一些部分是一种聪明的方式来缓解业务风险。

举行木多米诺的手连续

你能走多近?

虽然拥有一些本地供应链是一项有吸引力的好处,但它并不总是有意义的。在进行采购决策时,公司仍然需要考虑成本、生产能力和原材料的可获得性等因素。

本地化最明显的缺点是成本:当地的劳动力成本可能很高,消费者最终可能会感到荷包缩水。贝特曼说,运输成本的节省可能会平衡较高的劳动力成本,但这是行业和产品特有的。

“这是一种平衡之举。在节省物流成本以抵消更高的劳动力成本方面,两者永远不会完全平等。”“这并不是说运输成本微不足道,但它还没有达到真正的高成本劳动力的规模,这就是许多全球供应链一开始被外包的原因。”

Clarkston Consulting的合作伙伴,建立当地供应来源所需的投资也可以很大,也可以是克拉克顿咨询的合作伙伴。“移动植物或建造新植物可以是数亿美元,”他说。“[公司]需要通过他们的特定产品,市场和他们在该市场中获胜的镜头来看待这些投资。”

在进行采购决策时,公司仍然需要考虑成本、生产能力和原材料的可获得性等因素。

Bateman说,制造能力也可能是一个限制因素。当地供应商可能无法实现所需卷所需的规模。在过去的二十年中,亚洲的制造商已经建造了具有最先进的自动化厂房,以满足全球客户的需求。“经常,他们只是有更大的制造场所,”她观察。“在某些情况下,他们可能有更多的自动化,不一定是国内共同的。”

专业化可能是另一个障碍。例如,在智能手机和医疗等产品中制造一些组件设备需要复杂的工具。需要相当大的培训,技能和经验来运营它们 - 在当地市场中可能不容易发现的专业知识。一般来说,管理公司产品制造中固有的知识可能会抑制一些变化,LMA咨询的Anderson说。“如果你在亚洲生产并将它搬到美国,那么,除非你有双重生产,否则就不会回来的知识。”

最后,您可以在本地提供关键原材料。例如,砷和镓在制造计算机芯片时被广泛使用矿物质,但化学品不是制作在美国。

为了实用,公司需要找到一个中间地位,其中通过本地化减轻了扩展全球供应链的日益风险。

在全球和当地找到平衡

由于大流行定居的灰尘,Bateman说,公司不应该像往常一样回归业务。

“回到正常情况下,我担心很多人不会做这项工作,以确保这不会再发生这种工作,”她说。保护未来中断的计划的一部分可以包括找到全球和本地供应商的合适组成。考虑这些问题,以便在本地化供应链有意义的地方:

你的客户和供应商在哪里?安德森说,无论在何处,都会在供应链中至少移动一些节点,在一起,安德森说。如果您的供应商远离彼此或来自您的市场,或者如果他们在容易受中断的地方,那么当地采购材料 - 即使以更高的成本 - 在许多情况下,也可以确保Bateman说。

Twyery说,供应链建模工具使公司洞察不同情景。“这些模型运行了所有可能的排列,以帮助您弄清楚正确的地方,以将资产与您的仓库和您的制造工程提供。”

你知道你的供应链从哪里开始吗?公司通常最清楚他们的一级供应商在哪里,但二级供应商之外就变得模糊——也就是说,直到一级供应商无法获得关键材料。

哈克特集团(Hackett Group)的尼尔森表示:“公司被打了个措手不及,因为他们知道一级供应商的情况,但他们不知道二级和三级供应商的情况。”“他们以为自己是安全的,因为他们的供应商不在武汉——但事实证明,他们的二线供应商在武汉。这使他们无法对需求冲击作出反应和敏捷反应。”

由于供应链是如此复杂,因此他补充道。有些公司使用映射或地理信息系统(GIS)软件来跟踪供应链,并实现更大的供应来源。

汽车仪表板上的GPS导航系统

您的运输费用是多少?安德森说,如果你的产品有很高的劳动力成本,但它的运输重量很轻,可能没有必要把它带回来。

尼尔森说,供应链网络设计和优化工具可以提供对供应链中的成本驱动程序的可见性。“当您有扩展供应链时,很难看到它们的总成本。他说,这是在所有成本组件中更好地了解所有成本组件的能力,有助于 - 转换成本,材料成本,运输成本和仓储成本。

情景计划揭示了什么?政治,经济,社会,技术,法律和环境考虑都在理解中发挥作用,下一个供应链中断可能来自。向前进,场景规划还应包括对不同疾病情景的压力测试,德勤建议包括一种温和的、受控的流行病,一种全球流行病,以及一种全球流行病。

你们的产品有多复杂?看看当前供应链之外是否有制造商已经生产出类似于您的产品,以及这些制造商要求的材料的位置。这将影响公司可以将迁移到当地的速度。

安德森说:“你不太可能在一夜之间把资金增加到100%。”相反,你应该在开始减少与旧供应商的合作之前,制定一个过渡计划,与新供应商合作。你甚至还可能长期保持这两种状态。”

local可能不仅仅是一个备份吗?因为你不再想要依靠单一的供应来源,“你应该看看你实际使用的备份来源,”Anderson说。“您不使用的备份供应不是真正的备份。”

在Anderson是VP的前一家公司,他们在巴西的核心供应商中使用了南卡罗来纳州的备用供应商。南卡罗来纳供应商被视为合作伙伴,全年接受公司的20%。当巴西的供应因运输问题而被扰乱时,南卡罗来纳供应商升高生产,帮助他们涵盖他们的需求。安德森表示,该公司与南卡罗来纳州供应商的持续关系是实现这一目标的关键。

把四个人的手凑到一起

建设更具弹性的未来

2019冠状病毒病揭示了全球供应链的弱点,并强调了增强韧性的必要性。对于一些公司来说,在当地采购材料、零部件或产品制造将实现这一目标。

受到严重的破坏来源 - 特别是在采购中

“COVID病毒改变了很多很多公司的全球游戏规则,”Twery说。“过去,供应链风险充其量只是年度计划过程中的一个事后考虑。现在,COVID - 19首次将供应链应对能力列入理事会议程。”

过渡到更具弹性,更少的风险供应链可能需要时间。安德森说,如果材料和替代制造商很容易找到,公司可能能够在60到90天内转移。但它可能需要更多的月份甚至几年来重新配置复杂产品的供应链。

贝特曼指出,重要的是,企业要尽快评估自己的选择。她说:“你想在危机还新鲜、有动力的时候利用它。”“可见性和透明度是多年来的热门话题,但很少得到深入实施。构建您一直想要的功能,但没有驱动或命令来实现。现在是采取行动的时候了。”