All Together Now: How to Connect Remote workers and enhance Corporate Culture

企业文化是把企业凝聚在一起的粘合剂。一种强烈的文化身份通常与满足员工和更高的生产力相关联。因此,当Covid-19到达并强迫数百万工人进入家庭安排的长期工作,许多企业领导人突然发现自己重新思考他们如何在远处雇用员工的归属感和联系。

随着冠状病毒大流行延伸了传统办公墙外的企业文化面料,进入员工的个人空间,领导者必须创造性地振兴在会议和休息室和隔间周围发生自发地发生的丢失的连接。

“例如,人们真正错过了水冷却的对话,”一家大型金融服务公司的员工体验总监表示。“这可能会从简单的东西开始,就像问'你好吗?',但个人需要这些非正式方式来谈论,生成想法和解决问题。”

当涉及到建立人际关系时,一些小事——在走廊里的闲聊或在餐厅里与同事聊天——对员工来说意义重大。虽然它们可能并不总是可见,但这些联系强化了有关如何完成工作的共同价值观和信念。但COVID-19对实体距离的强制要求以及由此产生的在家办公政策导致了企业文化基础的裂痕:

“我咨询了一家法国金融服务公司,在Covid-19之前,员工习惯于每天参加办公室,”普华永道,普罗茨,普拉斯,普罗茨(Arlene Demita)说。“该银行推出了视频会议和Télétravail的系统,”Demita说,使用法国词来偏远的工作,“但他们担心他们的员工的心理健康。”

“所以他们进行了调查,”她继续,“发现士气很低。员工担心自己的工作,在Covid-19中断时,他们担心社会。当他们在办公室工作时,他们失去了普遍的联系感。“

在大流行的特殊情况下,组织必须在分布式工作场所努力加强企业文化,其中一些人远程工作其他人又回到现场设施。他们必须通过为工作灵活性,简化通信来培养空间来培养归属感和连接感,以避免压力和倦怠,并使用鼓励社交交互的解决方案并建立更深的联系。努力很困难,但值得。根据德勤2020年全球人力资本趋势,归属于工作场所的感觉可导致

微笑的小组买卖人谈论

归属感会影响组织绩效

德勤咨询公司(Deloitte Consulting LLP)北美合伙人、学习和领导力实践负责人迈克尔·格里菲斯(Michael Griffiths)说:“在COVID-19爆发之前,培养归属感至关重要,现在这种归属感已经增强。”“我们在大流行之前调查过的组织中,只有13%表示他们准备这样做。我相信,如果我们今天问这个问题,会说自己具备培育归属感所需条件的公司会减少。”

归属意味着个人觉得他们与组织的经济和社会价值观有关。他们想知道他们在这些价值中的角色。“个人的表现与组织成功之间存在联系,”格里菲斯说。“员工希望了解它们的贡献方式。”

当员工获得灵活性和独立时,他们迎接挑战

当他们感到归属感时,个人就会脱离。和脱离可以导致员工营业额,降低生产率,降低盈利能力。

“即使在最糟糕的经济条件下,顶级人才始终是移动的,”Benjamin Granger,高级校长,高音乐。“他们的期望比其他人更高,因为他们可以。他们在其他公司的引擎盖下获得采访,并偷看,这些经历可以增加他们的期望。“

一种危机像Covid-19一样,当你最需要最高人才的时候。不利的市场对业务流程的破坏性,强迫公司更加努力地竞争供应链,客户需求和物理疏远限制。然而,许多大型组织不能满足这些需求的需求提起破产

努力确保人们觉得附加到组织的人“不仅仅是关于在始终为员工做正确的事情,”Demita说。“这也是关于您的业务和公司的权利。如果我们更加合作,如果我们正在为工人提供灵活性,他们的生产力提高,我们的盈利能力提高了。“

一名女子与女同事视频通话

什么脱离看起来像

截至10月20日,51%的员工脱离,根据Gallup。例如,偏远工人被临时家庭办公室和隔离感受分散注意力。

“如果我问我的朋友,如果他们想从一个办公室返回全职,每周五天 - 大多数人都说不,”Jeanna Lundberg,respaces的联合创始人和首席执行官,告诉英国广播公司。“他们喜欢跳过强制性的通勤,感觉被他们的老板信任,并有自由来定制他们的个人需求。但他们也抱怨在一段时间后,家庭办公室是狭窄的,无聊和孤独的。“

PWC的Demita表示,工人可能不会直接表达脱离,但宁愿以其他方式展示它:

“当员工在第一次锁定后进行调查时,大多数人表示,他们提供了充足的工作条件,可以适应这种意外的变化。但有些人开始遭受孤立,我们开始从员工询问我们的请求,“我们可以每周一天进入办公室?”“Demita说。“由于Covid-19限制,员工需要严肃的经营理由,并搭乘伴侣进入办公室。所以,我们知道我们需要发明一些新的东西来重建人与人之间的联系,互相交谈,超出与工作相关的问题。“

“在我们的研究中,我们听到了很多关于倦怠的评论,比如‘我从早上8点到下午6点要接听视频电话。这是一个新的疲惫水平。'“

丹尼森咨询,Michael Schwendeman,研发总监

普华永道实施心理学家支持鼓励有涉及的绳索经理,并要求其实践领导人创造“重要的时刻”,Demita说。“例如,它可能是一个15分钟的聊天 - 无论是在视频还是在咖啡馆身体距离 - 我们得到我们的浓缩咖啡,我们只是聊聊事物。这是有帮助的。进入办公室的请求正在减少。“

凝视向右的少妇

什么组织出错了

根据所进行的调查,大多数公司在突然过渡到工作的初始阶段是成功的丹尼森咨询。当被问及“您的组织在Covid-19危机期间做好了什么时,”大多数受访者都引用了有效的沟通,健康和安全的优先级,以及在家中工作的能力。

然而,当被问到可能更好的情况时,最高反应反映了对工作生活平衡的需求。

“届时自大流行发作以来,倾听员工并了解他们的不断变化的需求已经变得比以往任何时候都更加重要,因为出现了独特的挑战,”丹尼逊咨询公司的研发总监Michael Schwendeman说。“例如,在我们的研究中,我们听到了很多关于倦怠的评论,”我正在上午8点到下午6点到下午6点。这是一个新的疲惫水平。'“

他补充说,远程员工尤其感受到压力。“父母不得不为孩子午餐,确保他们从事他们的课堂工作或以其他方式娱乐。这对歌唱成了很多东西,监事或领导并不总是可见。“

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对于组织来说,这也很多。混合工作场所对遥控器和现场员工具有文化考虑因素。格兰杰对高度的格兰杰表示,人们仍然关注他们的福祉和他们的进步机会。

格兰杰说:“在我们最近的劳动力弹性研究中,全球各地的员工都非常清楚,他们不相信自己回到工作场所会是安全的。”“事实上,只有37%的受访者表示,他们相信公司的安全政策会确保自己的安全。此外,我们的研究还显示,有色人种和女性不一定会觉得远程工作对他们的职业有积极影响。”

与此同时,那些返回办公室的人可以以不同的方式查看偏远工人。

“你需要允许人们留在家里,但你不希望他们觉得他们不在办公室的时间少于那些在办公室,”德勤高级经理,学习和领导练习,高级经理Kira Gerbron说。“这是一场斗争。我们在想要帮助团队了解它们如何共同努力的组织中看到了一个大量的Uptick,这些格式是什么,以及如何创建连接。他们还在看着物理工作区的实际设计,因为人们返回办公室以防止个人合作但安全。“

Deloitte已经看过朝向办公室模型的转变,这些模型是更自行车的枢纽。

“我们看到组织搬出城市,以创造更多较小的办公地点,以基于地理连接人,而不是将它们拉到城市的一个大点,”格里菲斯说。“我甚至都说辐条,没有枢纽。然后在那些较小的办公室里,我们看到了完全开放的空间,所以人们可以合作,而不必彼此旁边坐在一边。“

所有这些挑战和风险都导致了这一点:鉴于Covid-19如何拥有和改变工人联系方式,商业领导者必须更加努力地培养共同的归属感。

金融服务公司高管表示,“大流行加剧了我们回应员工经验的紧迫性”。“我们希望为人们联系,分享故事,学习,受到启发的方法 - 无论他们在地理位置。”

他补充说,加强企业文化有益处。“这是认识到我们如何在关键人才市场竞争。在我看来,您通过透明和响应员工需求来建立信任。它的接合元素有影响。此外,还有运营效率来获得。例如,如果我可以将此信息获取给您,所以我们不需要呼叫,我们都节省时间并可以解决更大的问题。我们不能只是翻转开关并改变一切,但我们可以分解障碍并影响员工关系。“

“在我们最近的劳动力恢复力学研究中,全球员工非常清楚,他们不相信他们将安全回到工作场所。”

本杰明·格兰杰,Qualtrics高级校长
楼梯上向上

组织的行动项目

几个焦点领域可以加强对混合劳动力的企业文化:

加强围绕信任,灵活性和自主权的核心文化价值,以支持工作生活平衡。这种最佳做法的一个方面是挑战假设。可能有一个膝盖反应在家庭工人效率低的商业领袖中,因此必须是微管理的。

“这对员工说,”显然这家公司不相信我完成的工作,“格兰杰说。“这不是长期成功的食谱。”

或者,责任和灵活性提高生产率。Gartner.报告说,组织提供“激进的灵活性” - 例如选择的地方,何时以及如何工作 - 55%的员工是高性能的,而在办公室工作周的40小时内有36%。

有多种方法可以这样做。例如,Telenor,A挪威电信公司,采用紧密密封的模型实现了“巨大的尖峰”,以便为员工提供灵活的工作方法,具有正确的问责水平:

此外,为工人选择来管理自己的时间表,但应强调他们拥有这一点。“在一天结束时,仍然需要个人责任和问责制,”Joe Dettmann,People,People咨询服务,Ey。“即使感觉违反直观,”人们将不得不设定边界并管理这些界限。领导者的工作是建模和支持。“

以下是减少劳动力压力和倦怠的可能性的建议:

  • 支持您的劳动力的风险细分。“在Covid-19和乔治弗洛伊德谋杀中的基于美国的研究中,我们发现遥远的工作倾向于不成比例地缺乏女性,单身人民和颜色的人,”高度高级校长Benjamin Granger说。“它不成比例地优越白人。”可操作的步骤包括诸如工作共享计划和提供紧急福利等实践,如下所述妇女家庭与国家就业法项目的国家伙伴关系。此外,哈佛商业评论最近提供多种方式领导者可以在个人、团队和组织层面支持和参与黑人、棕色人种和其他边缘化的员工。例如,它建议创建有意的论坛来揭示有色人种的经历、情感和需求。
  • 给出清晰的提示,将工作日与个人生活分开。“领导者需要更加勇敢,并带领坦率和透明度,”德勤高级经理Kira Gerbron说,高级经理Kira Gerbron说。“这包括为自己的福祉和角色建模这种行为而致力于,例如,没有在经过一定时间或阻止他们的日历中的时间来发送电子邮件。当孩子扰乱呼叫时,可以显示漏洞。除非他们看到他们的领导者,否则劳动力不会赋予这一点。它不是生产力的成本;我们必须停下来充电并有效和富有成效。“
  • 定期跟踪工作负载管理,以找到超过和产能之间的甜蜜点。“使用数据收集来执行此操作,”德勤咨询LLP北美迈克尔格里菲斯,合作伙伴和学习和领导实践领先。“例如,找出有多少小时的个人工作或者他们是否将假期存储为他们是否可能挣扎的指标。然后将此信息标记为团队领导者,努力使用这些数据与个人与个人休假的价值进行一对一对话。“另外,Gerbron说,组织可以使用自动化来衡量员工能力:“我们看到组织做了'脉搏检查,'询问员工,你的能量如何?你需要充值吗?'然后根据他们的意见,有一个自动回复鼓励他们或许与他们的经理办理登机手续或采取一些PTO。“
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简化通信以避免在分布式劳动力中的倦怠。筛网疲劳是真实的;最近的一项研究发现75%的美国员工因COVID-19而转向远程工作,导致数字超负荷。多次会议和电话,以及“工作”的压力,会导致疲劳和技术倦怠。

“会议卫生现在更加重要了,”德特曼说。“我正与一位客户合作,他正在推动一项计划,旨在通过会议文化减少组织阻力。它是关于将期望从‘总是在线和可用’转变为有意地创造和安排自由空间,让人们思考和富有成效。”

会议应该是故意的,Schwendeman说:“确保他们有一个目的,并井井有条。例如,考虑谁必须加入呼叫,并有一个议程。“

另外,是透明的。“清楚地沟通本组织如何以核心价值锚定的方式导航这种干扰,”格里菲斯斯说。例如,他建议,接受削减或休假的公司的领导者应该向他们的员工开放。“对财务观点来说,这危机意味着透明。了解您可以分享的内容,但然后推送信封。分享您所采取的步骤,易受攻击挑战,帮助管理他们的期望。然后一定要告诉员工,你与这些信息相信他们,他们是故事的一部分。“

一些不知名的商务人士在办公室使用无线设备的镜头

使用技术来衡量并提高员工体验。格兰杰建议,开始衡量员工体验以了解人们如何观看其工作场所。

“大多数公司没有系统的方法来衡量和管理员工的预期,”他说。“但这相当容易,可以在一对一的对话和短暂的问卷中完成,甚至可以建立在现有的正式调查中。”

问这样的问题:

曼谷生活保证使用了员工调查来衡量个人在Covid-19期间从家里调整工作的方式。

“根据反馈,我们提供办公设备 - 包括设备 - 帮助团队顺利工作,”说M. L. Jiraseth Sukhasvasti,曼谷生活保证总统兼首席执行官。“该业务还推出了虚拟市政厅和个人团队聚会,以便在此期间保持队伍。”

此外,使用分析来衡量员工情绪,表明Demita。她的法国银行客户使用调查加上预测分析在Covid-19期间更好地管理工作人员之间的福祉。

“例如,他们会问,”你感觉你正在做有趣的工作吗?“Demita说。“Using analytics on the responses, they could start to predict potential wellness challenges and send automated suggestions through text or e-mail, such as ‘take a break, stand up for 20 minutes, or go out for a walk.’ Then they would run follow-up surveys to see whether the push toward wellness programs was showing improvements.”

那些水道谈话难以复制;但是,探索在Slack或Discord上打开私人频道,以便免费进行免费谈话或组织视频聊天咖啡休息或鸡尾酒小时聚会。虽然这些论坛可能不是自发的,但他们确实提供了人类的联系。“小谈话至关重要,因为它保持了关系的齿轮,”乔治城大学语言学教授Deborah Tannen告诉麻省理工学院技术评论

  • 在视频或电话之前发送会议议程,以最大限度地减少切向或转基出的对话。
  • 而不是计划30或60分钟的会议,安排25或55分钟。即使是五分钟的差距,员工也可以获得一杯水,检查电子邮件或四处走动。
  • 在团队会议之前征求反馈或见解,以包括可能在电话会议上沉默的人,并更好地管理那些倾向于谈论的人。

另一个建议是:使用温和的技术来改变行为模式,强化价值观。例如,安永的德特曼表示,发给团队领导的短信可能是这样的:

我们正努力确保每个人都感觉他们是比在这里大的一部分。当您今天早上开放团队会议时,谈论团队的目的以及赢得一起赢得的样子。

这种行为轻推,Dettmann说,可能听起来很简单,但如果你在整个组织中乘以10,000人,“你在移动某物时有一个镜头。如果你能始终如一地做,通过技术喂养,你就有一个积极的习惯建设的运动,这是一种病毒,可以随着时间的推移改变文化。“

有开朗的人的画象在便携式计算机上的录影电话

行动值得努力

丹尼森咨询(Denison Consulting)的施文德曼(Schwendeman)表示:“疫情开始时,工作重点发生了迅速变化。随着新世界的发展,领导者们开始调整业务重心,以适应它。”现在,围绕企业文化的战略必须更有目的性——确保它强大且具有灵活性,确保你的目标和目标是明确的,确保你正在构建一个团队。”

“对财务观点来说,这危机意味着透明。了解您可以分享的内容,但然后推送信封。分享您所采取的步骤,易受攻击挑战,帮助管理他们的期望。然后一定要告诉员工,你与这些信息相信他们,他们是故事的一部分。“

Michael Griffiths,合作伙伴和学习和领导实践为北美,Deloitte咨询LLP

根据员工经验总监,金融支付公司正在查看结果。

“我们进入了这一点,”我们如何建立一种民主的文化,使人们如何贡献,所以他们觉得它们属于它们?“我们展示了员工的可能性,现在他们是解决问题,创造机会和建立关系。”