5届会议后19世界的供应链真理

虽然普通的美国人可能仍然认为底特律作为“汽车城”,但在全球汽车供应链中工作的人知道武汉已悄悄成为中国的底特律。家庭拓展通用汽车,本田,日产等主要汽车制造商,数百家汽车零部件供应商,以及在中国车辆生产的50%,东部的电机城也是Covid-19的零。

由于将生产外包到低成本国家——从中国采购多达三分之二或更多的零部件——全球汽车制造商发现,随着疫情蔓延,它们的生产线陷入了急刹车。大规模的关闭,然后是放缓,震撼了整个行业。与此同时,由于失业和经济不确定性的增加,消费者对新车的需求直线下降。该行业遭受了前所未有的供应链中断和需求萧条的双重打击。

汽车制造商不是唯一的——甚至不是受打击最严重的——制造商。事实上,许多汽车公司已经从上次的经济衰退中吸取了一些惨痛的教训,它们能够支撑自己的财务状况,足以在产量和需求下降的多个季度中生存下来。许多人还将注意力转向生产呼吸机和个人防护设备(PPE)等救生产品。但它们反映了2020年初全球供应链出现的问题。

它们对成本、效率和速度的执着追求——虽然这使它们有利可图——却使它们容易受到极端供需冲击的影响。

汽车鸟瞰图在交通的

“在大流行之前,公司在供应链中从供应链中脱颖而出,在精益制造,外包和整合等实践中,David Simchi-Levi(麻省理工学院)和主任,麻省理工学院数据科学实验室。“所有这些策略都允许他们降低成本,但大大增加了他们的风险。”

制作产品的成本将继续成为一个重要因素,但公司需要专注于他们的总成本 - 从收购原材料到生产,包装和分配以及一直到最终客户的途径。

这不是公司完全无知的危险。他们经历了严重的供应链中断:日本海啸,泰国洪水,冰岛火山喷发。公司能够最大限度地减少这些中断的影响,因为它们符合几十年来供应链设计的模式:崩溃是本地化的,临时和可固定的。

但COVID-19突然袭击了所有地方,意想不到的事情发生了:边境关闭,工厂关闭,运输停止,工人被封锁,企业无法运输货物。全球供应链中断。当它被修复时,那些看似不可侵犯的规则——追求最低的生产成本、一级供应商的优先次序、供应商集中在一个地区或地点、依赖历史数据来预测需求、以及按托盘数量分配——将会消失。

最具弹性和敏捷的供应链旨在做得不仅仅是简单的抗拒和恢复。

管理风险从来都不是优先考虑的问题。现在必须这样做,因为资源枯竭和气候危机预示着未来10年及以后更广泛、更频繁的全球冲击。

大流行还改变了消费者的购买模式——很可能永远改变了。在2020年,消费者参与了极端的活动:当他们不能出门的时候,他们在网上购物,他们购买当地的商品来支持他们的社区。虽然一旦COVID-19的危险消退,这些行为可能会达到更大的平衡,但许多消费者已经发现了将持续下去的新偏好。每个制造、运输和销售商品和服务的人都需要了解他们客户的新思维和习惯,并相应地调整他们的供应链。

全球供应链的命运现在是在政府更新和餐厅桌上的会议室中讨论的主题。公司有机会不仅使他们更强大,而且为了提高他们的竞争力。

集装箱船早上到港了

当世界关闭时,我们学到了什么

全球供应链的发展在优化、降低成本和协调方面取得了巨大的成功。精益制造、外包、地理整合、技术和流程标准化,所有这些结合在一起,在每个行业都创造了长、高效和具有成本效益的供应链。

“所有这些都在一个稳定的环境中运行得非常好。在过去的30年里,世界一直相对稳定,GDP增长,没有重大的需求或供应冲击,”IBM全球商业服务供应链咨询副总裁兼全球领袖乔纳森·赖特说。

从消毒剂到哑铃的恐慌购买的所有东西都表明我们的需求和供应的突然剧烈转变有多毫无准备。根据J.P.P.P.P.P.P.P.P.P.P.P.P.M摩根研究,特别是家庭清洁剂和咖啡等商品产品,特别是家庭清洁剂和咖啡等商品产品的需求飙升,特别是家庭清洁剂和咖啡等商品产品,如奢侈品,化妆品,防晒等。同时,供应线冻结。

大流行病和其他全球危机要求我们超越过去行之有效的解决办法。

正常规则没有 - 并且无法申请。

他们永远不会再。

COVID-19不是一次性的;这不是500年的洪水。Bob Johansen说,由于我们世界相互关联的本质,全球混乱——不仅来自气候变化,也来自网络恐怖主义、新的流行病等等——将变得更加普遍和持久,它们可能会产生指数级的更大影响,他是一位经验丰富的应用未来学家,也是加州帕洛阿尔托未来研究所的杰出研究员。

据Johansen的预测,据Johansen的预测,更多的是,对动荡的情况很少有明显的模式。大多数人 - 包括的商业高管 - 没有为他们将面临未来几年的极端困境。为了例子碳披露项目(Carbon Disclosure Project)是一个非盈利的可持续发展数据交换机构1万亿美元环境风险的潜在财务影响:$ 9060亿美元面临着气候变化的威胁,780亿美元由于潜在的水安全风险,和160亿美元面临森林砍伐的危险。

风中飘着蒲公英

结束旧规则

供应链弹性-为意想不到的风险做好准备的能力比以往任何时候都更重要。据高德纳公司(Gartner)最近的一份报告显示,约有五分之一(21%)的公司认为,它们目前拥有一个非常有弹性的供应链网络民意调查

德勤咨询(Deloitte Consulting)全球供应链与网络运营主管吉姆•基尔帕特里克(Jim Kilpatrick)表示:“随着我们度过这场危机的复苏阶段,人们开始后退一步,基于这场危机暴露出来的脆弱性,反思供应链的新战略。”在不稳定和不确定的未来重建供应链,同时保持盈利能力,将是一项微妙的平衡行动。

然而,一个包罗万象的原则正在显现。多年来一直专注于精益、及时生产模式的公司正在意识到“以防万一”的价值。具体细节将因公司、地理和行业而异,但在考虑供应链设计方面有几个重大转变,它们将成为未来的指示。

公路夜间鸟瞰图

以下是将永远改变的五件事:

  1. 生产成本将是少量的。太少的组织给出了第二种想法,对供应链中的供应链成本追求的一定程度追求,直到策略突然并剧烈地回来了。“只有在我们必须的时候看看事情就是人性,”斯科什赫·普华永道斯托弗林斯·普华永道“供应链和采购一直是成本剧。”

    制作产品的成本将继续成为一个重要因素,但企业将需要专注于他们的总成本 - 通过生产,包装和分配,以及一直到最终客户的方式来获取原材料。缺少交货日期,没有能够生产产品,并将客户失去更敏捷或弹性竞争对手的成本。为了计算这些成本,Simchi-Levi建议映射供应链中的每个节点作为重要步骤。供应链映射将使公司能够开发数字双胞胎,并进行压力测试,以确定供应链的弹性水平。

    Simchi-Levi倡导量化两种措施。首先是恢复的时间:每个节点的时间 - 供应商设施,配送中心或交通中心 - 在中断后完全正常。通过从供应链中删除持续时间来恢复的设施,公司可以估计损失销售,收入或保证金。第二是生存的时间:在节点中断后,电源可以满足需求的最大持续时间。

    两项措施之间的关系有助于识别隐患风险。例如,如果恢复给定设施的时间大于生存时间的时间,则供应链将无法满足未在没有备份计划的情况下满足需求。公司可以使用数字双胞胎来模拟中断并识别潜在的问题,使他们能够量化中断的成本,并为供应链最关键的部分制定缓解计划。
  2. 一级供应商不会有所有答案。COVID-19危机表明,具有端到端供应链可见度的组织非常少。“你有自己的网络,也有自己的网络的网络。需要加强合作来管理这一点,”英特尔(Intel)战略供应链工程师迪维亚•普拉卡什(Divya Prakash)表示。“企业倾向于分散经营,只关注一级供应商,而在某些情况下,二级供应商的产品更为重要。”

    事实证明,绝大多数财富1000人是中国湖北省庞大的资本采购供应。超过200个财富全球500家公司有一个存在德勤(Deloitte)表示,直接在武汉。此外,财富1000强企业中有163家在该地区拥有一级供应商,938家拥有一个或多个二级供应商那里根据Dun&Bradstreet的说法。但许多公司并没有意识到他们的依赖程度。据KilPatrick称,甚至努力使其供应商更广泛地多样化供应商的组织甚至不知道这些供应商都是中国依赖的。

    “风险隐藏在意想不到的地方,”辛奇维维同意。Simchi-Levi说,主要汽车制造商被拆除,因为低成本的成本突然不可用,Simchi-Levi说。如果他们有关于这些供应商的数据和适当的分析来了解他们的重要性,他认为,他们会看到那些是他们最具危险的供应商。事实上,根据Simchi-Levi的说法,在大型汽车公司在大型汽车公司进行的弹性分析显示,最高风险的供应商是一家生产传感器,该公司生产传感器,据Simchi-Levi表示。

    为了在一级供应商之外创造更多的可见性,企业将加快努力,将更多关于其供应链的数据数字化。基尔帕特里克指出,控制塔是提高可见度、需求感知和可预见性的一个解决方案。德勤将供应链控制塔定义为一套工具和技术,允许高管主动实时管理他们的端到端供应链,并通过连接可见性、主动异常管理和预测性洞察力实现新的效率。基尔帕特里克说:“重要的是要有最好的需求信号,这样我们才能确保供应链同步。”

    在控制塔中工作的分析师可以通过整个供应链(例如需求,容量订单,库存和出货量)进行实时信息,并显示决策者在生态系统中发生的事情发生了什么。他们还可以使用分析来解释趋势,预测接下来可能发生的事情,或者表明中断(或解决方案)的影响将是什么。

    普拉卡什表示,拥有控制塔的组织可以对需求的变化做出反应,对供应能力有更深入的了解。普拉卡什说:“它与更大的生态系统建立了联系:谁是我的供应商,谁是我的承运人,谁是我的运输供应商,我自己的工厂在哪里,我的材料在哪里。”“它向你展示了整个生态系统的样子。”随着厂商的整合越来越先进分析人工智能他们将能够创造更大的可视性、智能化和敏捷性。
男孩和女孩一起看平板电脑
  1. 供应商不会离客户太远。另一种提高弹性的策略是将一些供应源重新安置在离客户更近的地方,或者通过在一个地理区域内实现供应商多样化来创造更多的冗余。

    这可能导致一个全球/本地战略,一个组织可能在中国为中国市场采购,在北美或欧洲的其他地方采购。辛奇-列维表示:“全球供应链仍将存在,但更多的工作将在本地完成。”

    拥有本地供应商的主要好处是他们可能更可靠、反应更快、更明显。不仅与当地供应商建立一对一的关系——甚至定期拜访——更加可行,而且可用的合作工具也不那么复杂。它还能降低整体风险。企业可以模拟较短的供应链,并识别出可以通过增加本地化来减轻延伸的全球供应链风险的地方。辛奇-列维表示:“企业需要平衡这两者。”

    可能有利于转移到当地供应商的一个趋势是,劳动力成本优势,公司用于从中国等国家采购的公司已经被侵蚀。“在某些情况下,移位供应商基础不会增加大量成本,因为劳动套利福利随着时间的推移而消失,”克帕特里克说。

    根据Deloitte的说法,近一半2020 CPO Flash调查。在寻求扩张的企业中,31%的企业将精炼地理供应商基地作为第一选择,24%的企业将转移到近岸或区域供应商作为其主要策略。Kilpatrick说,这些发现表明,大多数组织正在寻求增加他们的供应商数量,这可能会减少对供应商的过度依赖,同时也在寻找更接近他们业务的供应商——这是一种减少流行病和全球贸易相关风险的努力,并确保供应的连续性。

    在物流供应商Toll Group调查的341名制造业和零售客户中,超过一半的客户表示,他们的生产和分销活动存在问题,在计划covid -19后的运营时被迫考虑替代安排。四分之一的公司正计划在未来三年内将部分业务转移出中国。但是要小心,辛奇-利瓦伊说。“仅仅让制造业靠近市场需求并不能确保弹性。这就是为什么企业应该对他们的供应链进行压力测试。”

    伍兹说,企业还可以将供应链分成两部分,一部分产品针对成本和效率,另一部分则针对弹性。他解释说:“一些公司会发现,他们可以从墨西哥等其他成本较低的地区采购产品。”或者,企业可以选择成本更高但通过降低物流成本来弥补的区域供应商,他补充道,“为我们在大流行中看到的中断提供风险缓解。”

    例如,服务于美国市场的公司可以决定将自行车和游戏产品的生产转移到墨西哥或南美。自行车和游戏产品是中国的大量出口产品,目前面临长达数月的交货周期。同样,移动电话和其他设备也可以在墨西哥制造,生产的劳动力成本更高,但物流成本更低,供应链更加多样化。价值1780亿美元的台湾电子产品制造商富士康(Foxconn)正在考虑在墨西哥建一家新工厂生产iPhone。(该公司在中国已经有5家工厂,主要生产电视机和服务器)。伍兹补充说,随着企业将生产转移到新的地点,它们可能也会看到新的生产国家或地区的需求增长。

    我们能不能很快在美国温暖的气候下为美国消费者种植更多的草莓,而不是在12月从南美发货?这是有可能的。伍兹说:“我不认为会出现完全的转变,但他预计会出现“迁移”。
浆果
  1. 关于过去的数据不能用来预测未来。需要重新思考的实践中的职务是利用历史数据来推动决策。“在稳定的状态下,你昨天做了什么很重要,”IBM的赖特说。“在一个挥发性环境中,你昨天做了什么才能毫无用处。在波动性或不确定性的时候,您需要连续的智能规划 - 每周甚至每天都规划,而且不仅仅是在昨天的基础上。“

    需求驱动的预测可以使公司实时管理他们的供应链。例如,快速消费品领域的公司正在将其历史数据模型与实时需求感知相结合,以提高预测的准确性,Wright说,他正在与该领域的许多客户合作。

    在零售和消费品包装(CPG)行业,准确预测短期买家需求(几个月甚至一周)至关重要,以确保在消费者最需要的时候能得到产品。公司可以将客户移动信息、购物者情绪、销售点数据和当前订单与历史数据结合使用机器学习创造更频繁和准确的需求预测。

    考虑今年消费者的快餐购买模式发生了程度。Mondelūz国际领导者 - 拥有奥利奥,束钉和吉卜伯里品牌,其中包括弄清楚如何以更加敏捷的方式管理如何管理他们正在消失的饼干,饼干和巧克力从超市货架上更快。

    Orkun ozturk,欧洲曼德尔ē泉的需求和供应规划队长,在2020年8月的网络研讨会上表示,“进入危机,我们认为所有的赌注都被关闭了。没有良好的历史数据,没有明确的道路前进。“公司领导人得出结论,从“地面上的眼睛和耳朵”的市场情报将比通常的预测模型更有价值。

    事实证明,通过消除被烘焙的历史偏见,将实时数据送入现有的统计模型中,这两个世界都是最好的。“拥有实时数据并快速使用它是非常重要的,”Ozturk说。“你想要的最后一件事就是让它迟到或弄错。”使用机器学习分析销售点数据,混合流行病学数据,社交媒体和当地经济和移动信息,以预测不断变化的需求模式,可以使公司更好地预测需求的快速变化。今天这是大流行,但明天它可能是另一个突然的事件。

    通过使用这种集成的能力和机器学习,企业可以分析实时的供应和需求,以执行更好的场景规划,并动态优化他们的供应链。基尔帕特里克说:“这些技术的成本正在大幅下降,这使得利用智能自动化变得更容易。”Wright一直在与一些公司合作,为需求感知创建智能工作流,这种工作流可以自我学习和自我纠正。有了自动化,组织可以实时收集和分析,以提供必要的超本地化可见性,以扩展或按需承包制造和分销。
在配送仓库拖托盘车的仓库工人
  1. 分布不会专注于托盘负荷。大流行推动了消费者探索各种新渠道和接触方法,即行业观察者在大流行结束后可能持续存在。例如,在线购物和路边拾取有一个巨大的激增。美国人口普查局称,在美国,消费者在电子商务的第二季度花费了2115亿美元,同比上一季度增长31.8%,据美国人口普查局称。

    根据2020埃森特,这在建立电子商务和数字市场能力和创建直接消费者(D2C)渠道和履行能力的情况下创造了紧迫性报告。CPG公司(特别是篮子较大篮子和更大的购买频率的公司)将发现D2C业务经济上可行。“宠物护理和非OTC消费者健康等类别提供丰富的机会,”麦肯锡和公司在最近说报告。“对于其他类别,D2C命题仍然值得获得专有的消费者数据并创造测试和学习机会。”

    GoPro,并指出其“全球分销网络受到Covid-19的负面影响”,宣布它将转向它在2020年的更有效和有利可图的D2C业务转向。它的直接业务已经产生了20%以上revenue in top European markets and nearly 20% in the United States, and it was growing more in early 2020. The company had already moved its U.S.-bound product manufacturing to Guadalajara, Mexico, in mid-2019, although production for non-U.S. orders remains in southern China.

    或者想想2020年3月美国东北部的封锁导致一些餐馆关闭时发生了什么。Baldor Specialty Foods是一家大型批发进口商和经销商,为餐馆和食品服务公司提供新鲜农产品和特色食品。该公司将库存送货上门,供居住在其纽约布朗克斯总部50英里半径内的1850万居民使用。

    该公司推出了其第一个电子商务网站。在接下来的几个月里,Baldor利用其卡车车队、司机、食品加工设施以及庞大的农场和特色食品供应商网络的综合力量,为东北和大西洋中部各州的家庭购物者提供服务。

    与此同时,贝德福德工业近期没有拥抱电子商务的计划,当然在COVID-19之前也没有D2C梦想。随着个人防护装备需求的飙升和供应的短缺,这家55岁的塑料制造制造商从生产塑料涂层的扭结带和食品标签转向生产面罩。该公司在24小时内制作了一个原型,在一周内建立了一个电子商务网站,并迅速从B2B销售扩展到B2C。
交叉道路

供应链闪耀的时间

大流行推动了一些公司到了边缘,许多人仍在努力生存。对某些产品的需求,如零售汽油或办公家具,可能会被抑郁一段时间。许多企业将专注于理解,随后减轻,供需转变,以及如何将员工退回安全和生产性工作条件。

“在一个挥发性环境中,你昨天做了什么才能毫无用处。在波动性或不确定性的时候,您需要连续的智能规划 - 每周甚至每天都规划,而且不仅仅是在昨天的基础上。“

Jonathan Wright,全球领导和供应链咨询副总裁,IBM全球商业服务

那些坚持不懈的人会从防守转变为进攻,Kilpatrick说。他说:“他们在这场危机中的投资将为他们的未来做好准备。随着业务重启和供应链重新同步,这将带来最大的机遇。”

积极应对这一挑战的公司将为在未来仍不确定的几个月或几年有效竞争奠定更坚实的基础。

赖特说:“董事会和ceo们终于认识到供应链的重要性。企业可以“创造未来的供应链,同时应对日常的重要挑战。”

这将是一个艰难的时期,但机遇是巨大的。现在是供应链转型的时候了。